Antes de todo, debemos definir qué es una negociación exitosa. Tanto si conseguimos todos los objetivos que teníamos propuestos como si hemos cedido lo que no deseábamos, no hemos llevado a cabo una negociación satisfactoria. En ambos casos, la relación se habrá debilitado y las sucesivas negociaciones se verán afectadas por los resultados que se obtuvieron en esa ocasión.
El éxito en una negociación sólo se produce cuando la relación entre las partes implicadas sale reforzada.
Todas las negociaciones tienen como elemento común que las partes implicadas tienen diferentes grados de poder e información.
Las fuentes de poder
El poder juega un papel clave, ya que la relación de poder entre las partes determinará su capacidad negociadora. Cuanto más poderoso nos perciba nuestro interlocutor, mayor capacidad de influir sobre él tendremos. Una de las partes nunca puede poseer el poder absoluto sobre la otra porque entonces no podría dar lugar a una negociación, en este caso, estaríamos hablando de una decisión dictatorial. - 5 - Se han establecido diversas clasificaciones de fuentes de poder en función del autor que trata el tema. Aquí citaremos algunas de las más destacadas: - Poder coercitivo: Una persona cumple los deseos de otra por miedo a las consecuencias negativas que puede acarrearle no acatarlos. Por ejemplo, el comandante tiene poder coercitivo sobre sus soldados. El Comandante tiene la capacidad de arrestar, asignarles trabajos desagradables...
- - Poder de recompensa: Es el poder contrapuesto al anterior, ya que, el cumplimiento de los deseos de la otra persona, le reporta beneficios; por lo tanto, quien puede proporcionar esas ventajas tiene el poder sobre aquellos que quieran conseguirla. Por ejemplo, los incentivos que se les proporciona a los trabajadores por cumplimiento de objetivos. - Poder legítimo: Se trata del poder que uno recibe como resultado de su posición en una jerarquía formal. Por ejemplo, el poder que confiere ser el jefe de proyectos de una empresa informática sobre sus programadores.
- - Poder de experto: El conocimiento, habilidad y/o experiencia dotan a una persona de este tipo de poder. No es lo mismo que un amigo te diga lo que te tienes que tomar para un dolor de estómago que lo que te prescriba el médico.
- - Poder de información: De todos es conocida la frase “la información es poder”. Cuando un individuo posee información que el resto desconoce o no puede acceder a ella, tiene la capacidad de influir sobre ellos. Por ejemplo, un periodista bien documentado, el secretario personal del director de la empresa, los informadores de guerra...
- - Poder referente o carismático: Surge de la admiración o simpatía que tenga una persona hacia otra. Son modelos a imitar en los cuales la gente se identifica y quiere llegar a ser como ellos. Cantantes, actores, presentadores tienen el poder de influir en el comportamiento de compra de una gran variedad de productos.
La información
El grado de información que tenemos sobre el objeto y los actores de la negociación nos posibilitará mejorar nuestra capacidad de llegar a un acuerdo, que es el fin último del proceso negociador.
En toda negociación existe el elemento incertidumbre que participa en este proceso, ya que la información que las partes tienen es generalmente limitada. Cuanto mejor conozcamos a nuestro interlocutor y su organización, más posibilidades tendremos de lograr el éxito.
La información hay que gestionarla con habilidad. Para ello tenemos que:
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- Disponer de toda la información que podamos recopilar que nos ayude a defender nuestra
posición.
- No sólo hay que poseer mucha información, sino que hay que analizarla, comprenderla y
asimilarla hasta el punto que podamos discutirla y defenderla de manera eficaz durante la
negociación.
- Tenemos que estar siempre atentos y aprovechar todas las oportunidades que se nos presenten
para extraer información de la otra parte que nos ayude a tomar alguna decisión.
- Presentar en el momento oportuno la información. Para ello hay que saber escuchar y mostrar
nuestros argumentos cuando más nos beneficien.
